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在現(xiàn)實(shí)中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒(méi)有如預(yù)期的那樣通過(guò)改制給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。企業(yè)改制后首先面臨的是生存問(wèn)題，因此如何開(kāi)拓新市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售隊(duì)伍的積極性，提高銷(xiāo)售額是企業(yè)改制后的首要工作，也是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)改制后首先面臨的問(wèn)題是觀念的轉(zhuǎn)變。登尼特企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)機(jī)以下主要介紹一則某企業(yè)改制后的營(yíng)銷(xiāo)體系問(wèn)題與解決方案的案例解讀。

案例簡(jiǎn)介
A企業(yè)成立于1979年，以生產(chǎn)、銷(xiāo)售鋼管為主，企業(yè)曾連續(xù)5年虧損，每年虧損額大約在3700萬(wàn)-4500萬(wàn)元左右，企業(yè)已經(jīng)陷入資不抵債的境地。在這種情況下，2001年初企業(yè)完成改制，在原企業(yè)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上改組成為股份合作制公司，改制后公司人員規(guī)模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美國(guó)的反傾銷(xiāo)訴訟，占公司銷(xiāo)量60%的美國(guó)市場(chǎng)將全部喪失。

L管理顧問(wèn)公司對(duì)A企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。事實(shí)證明，整合后的營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)A企業(yè)扭虧增盈、擺脫經(jīng)營(yíng)困境起了顯著作用：
1、內(nèi)銷(xiāo)形勢(shì)大大改觀，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1028萬(wàn)元，其中新開(kāi)發(fā)客戶(hù)就貢獻(xiàn)了58%；
2、構(gòu)筑起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，增強(qiáng)了公司規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

案例背景
現(xiàn)實(shí)中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒(méi)有如預(yù)期的那樣通過(guò)改制給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企業(yè)面臨著諸多的內(nèi)部矛盾，主要產(chǎn)品市場(chǎng)遇阻對(duì)A企業(yè)又是雪上加霜。A企業(yè)改制后首先面臨的是生存問(wèn)題，因此如何開(kāi)拓新市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售隊(duì)伍的積極性，提高銷(xiāo)售額是A企業(yè)改制后的首要工作，也是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

A企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)管理中面臨的關(guān)鍵問(wèn)題有四：
面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、外銷(xiāo)市場(chǎng)的突然喪失以及自有資源能力的約束，如何制定切合企業(yè)實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，尤其是競(jìng)爭(zhēng)策略以保證銷(xiāo)售額的實(shí)現(xiàn);

如何改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)組織和銷(xiāo)售渠道的管理，適應(yīng)新的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，提高運(yùn)營(yíng)效率;

如何通過(guò)有效的銷(xiāo)售政策調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售隊(duì)伍和經(jīng)銷(xiāo)商的積極性;

如何控制銷(xiāo)售成本，以取得較好的投入產(chǎn)出比。

問(wèn)題診斷與分析
從產(chǎn)權(quán)制度入手進(jìn)行的企業(yè)改制，是多年來(lái)國(guó)企改革邁出的一步，但是改制企業(yè)首先面臨的問(wèn)題是觀念的轉(zhuǎn)變，A企業(yè)管理者和員工的觀念還更多地停留在原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的理解和認(rèn)識(shí)，這是首先要解決的問(wèn)題，也是咨詢(xún)方案能夠成功實(shí)施的根本。

另外，企業(yè)連續(xù)的虧損，對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系形成了巨大的沖擊，導(dǎo)致A企業(yè)盲目采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，渠道陷于癱瘓，同時(shí)由于銷(xiāo)售的持續(xù)下滑，各種矛盾和焦點(diǎn)均集中在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，銷(xiāo)售隊(duì)伍渙散、怠工現(xiàn)象嚴(yán)重、人員流動(dòng)加劇、所有的激勵(lì)措施幾乎成了一種烏托邦一樣的夢(mèng)想，沒(méi)有幾個(gè)銷(xiāo)售人員仍然指望在這種情況下多拿提成，同時(shí)銷(xiāo)售費(fèi)用居高不下。

營(yíng)銷(xiāo)體系的衰退很快危及到了企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)等整個(gè)價(jià)值鏈。

制定解決方案——觀念轉(zhuǎn)變是改制后的第一步
L管理顧問(wèn)公司深深知道觀念轉(zhuǎn)變是企業(yè)能夠取得管理提升和穩(wěn)步發(fā)展的前提，也是企業(yè)最難解決的問(wèn)題。A企業(yè)通過(guò)前期的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、全員下崗、公開(kāi)聘用、員工自由認(rèn)股等改革措施，已經(jīng)增強(qiáng)了人員的緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任感。但是長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境相對(duì)封閉，“我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境到底是怎么樣的?”“國(guó)內(nèi)外效益好的公司是怎樣進(jìn)行管理的?”“我們?cè)诠芾砩系牟罹嗍鞘裁?”“我們需要學(xué)習(xí)什么樣的管理工具和方法來(lái)縮小差距?” 這些問(wèn)題其實(shí)很多管理者并不十分清楚。

L管理顧問(wèn)公司一系列的培訓(xùn)，對(duì)A企業(yè)員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念形成了巨大的沖擊，很多人開(kāi)始重新審視對(duì)于“市場(chǎng)”、“企業(yè)”、“客戶(hù)”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“競(jìng)爭(zhēng)與合作”等一系列問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，咨詢(xún)公司提出的“利潤(rùn)客戶(hù)”和“成本客戶(hù)”的概念已經(jīng)深入人心。這一系列認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步讓企業(yè)管理者開(kāi)闊了思路、看到了差距，將長(zhǎng)期以來(lái)形成的僵化、被動(dòng)的理解轉(zhuǎn)變成為了一種主動(dòng)、積極的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高了員工對(duì)此次營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)重要性和必要性的認(rèn)識(shí)。

制定解決方案——制定切實(shí)可行的市場(chǎng)策略
市場(chǎng)策略實(shí)際上是指公司的市場(chǎng)運(yùn)作手法，市場(chǎng)策略是依靠競(jìng)爭(zhēng)需要制定的、良好的市場(chǎng)策略，應(yīng)當(dāng)能夠如實(shí)地體現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性化特點(diǎn)以及積極進(jìn)取的精神。面對(duì)持續(xù)的銷(xiāo)售萎縮以及占公司銷(xiāo)量60%的美國(guó)市場(chǎng)的突然喪失，項(xiàng)目小組和A企業(yè)密切配合，通過(guò)對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道以及內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的深入調(diào)研分析，提出了“以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，以國(guó)外市場(chǎng)作為穩(wěn)壓器”的指導(dǎo)方針;確定了未來(lái)三年的產(chǎn)品戰(zhàn)略及投入、產(chǎn)出和盈利計(jì)劃;制定了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓的具體策略和年度營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)計(jì)劃。

事實(shí)證明，面對(duì)境外主要市場(chǎng)的喪失，由于策略對(duì)頭，A企業(yè)抓住了國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、基礎(chǔ)建設(shè)投資加大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)新市場(chǎng)的開(kāi)拓取得了顯著成績(jī)。

制定解決方案——重組營(yíng)銷(xiāo)組織
營(yíng)銷(xiāo)組織是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略提供組織支持和保障服務(wù)的。根據(jù)新的市場(chǎng)策略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深入分析，項(xiàng)目小組對(duì)A企業(yè)目前的營(yíng)銷(xiāo)組織提出了整合方案，明確了A企業(yè)的整合營(yíng)銷(xiāo)模式，建立起了新的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)組織和銷(xiāo)售渠道，確定了營(yíng)銷(xiāo)組織合理的集權(quán)、分權(quán)原則，明確了有效的營(yíng)銷(xiāo)管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，進(jìn)行了部門(mén)的職能分解和崗位的職位描述。針對(duì)A企業(yè)市場(chǎng)工作薄弱的現(xiàn)實(shí)，咨詢(xún)方案在進(jìn)行部門(mén)職能分解時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)化了市場(chǎng)調(diào)查、信息的收集、篩選和分析功能，使得市場(chǎng)對(duì)銷(xiāo)售能夠提供強(qiáng)有力的支持。

通過(guò)規(guī)范、完善市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的職能、職責(zé)和工作關(guān)系，充分發(fā)揮了組織的指揮、調(diào)度、協(xié)調(diào)、控制效能，提高了營(yíng)銷(xiāo)組織駕馭市場(chǎng)的能力。

制定解決方案——構(gòu)建積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系
咨詢(xún)小組在診斷中發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)除了缺乏有效的市場(chǎng)策略之外，更重要的是缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)部管理體系，經(jīng)常是機(jī)會(huì)來(lái)了抓不住、抓住了又做不好。市場(chǎng)的應(yīng)變能力實(shí)際上體現(xiàn)為企業(yè)的整體協(xié)調(diào)能力，項(xiàng)目組從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)流程入手，重點(diǎn)解決了主營(yíng)業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)供銷(xiāo)的結(jié)合，提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。

流程、考評(píng)激勵(lì)是營(yíng)銷(xiāo)管理體系中重要的支撐環(huán)節(jié)，有效的銷(xiāo)售政策可以保證營(yíng)銷(xiāo)策略的有效執(zhí)行。在銷(xiāo)售政策上，根據(jù)A企業(yè)首先需要解決的是生存問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)，提出了“先激勵(lì)因素、后保健因素，先放開(kāi)、后收緊”的銷(xiāo)售政策，對(duì)原來(lái)的考核指標(biāo)體系進(jìn)行了完善，既保持了政策一定程度上的延續(xù)性，又起到了鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)效果。

方案實(shí)施后，營(yíng)銷(xiāo)流程清晰、目標(biāo)明確、獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系對(duì)于企業(yè)短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售額大幅提高起到了關(guān)鍵的作用。

制定解決方案——培養(yǎng)銷(xiāo)售隊(duì)伍
所有的策略和行動(dòng)都要落實(shí)到人去執(zhí)行，因此銷(xiāo)售人員的素質(zhì)、技能便成為方案實(shí)施成功與否的重要保證。L管理顧問(wèn)公司根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況，安排了十多次培訓(xùn)。

項(xiàng)目小組為了能夠幫助A企業(yè)將培訓(xùn)工作長(zhǎng)期化、制度化，還幫助企業(yè)設(shè)計(jì)了員工輔導(dǎo)與培訓(xùn)體系，建立了企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)，A企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員更新了銷(xiāo)售管理觀念、掌握了一定的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)技能，為企業(yè)培育一支能打硬仗的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，提高其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，同時(shí)也使得營(yíng)銷(xiāo)策劃方案能夠順利地得到貫徹和執(zhí)行。

實(shí)施結(jié)果
2001年是A企業(yè)實(shí)施方案后的第一年，公司在突然遭遇美國(guó)的反傾銷(xiāo)訴訟、產(chǎn)品的主要市場(chǎng)遇阻的情況下，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1028萬(wàn)元。如果假設(shè)反傾銷(xiāo)事件沒(méi)有發(fā)生，按市場(chǎng)正常時(shí)的情況推算，實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)應(yīng)該在3000萬(wàn)元以上。

事實(shí)證明，整合后的營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)于A企業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)起了巨大的作用。面對(duì)占公司銷(xiāo)售量60%以上的美國(guó)市場(chǎng)突然受阻的情況，由于市場(chǎng)策略對(duì)頭，加大了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓力度，內(nèi)銷(xiāo)形勢(shì)得到很大改觀，僥幸地躲過(guò)了這場(chǎng)滅頂之災(zāi)，在2001年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)中，當(dāng)年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)就貢獻(xiàn)了58%。

同時(shí)，咨詢(xún)方案的實(shí)施，構(gòu)建起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，銷(xiāo)售人員的積極性顯著提高，當(dāng)年個(gè)人銷(xiāo)售過(guò)百萬(wàn)的員工達(dá)到了7人，而2000年還只有兩人。統(tǒng)一的策略、規(guī)范的流程、清晰的目標(biāo)、有效的激勵(lì)使得人員積極性得到很大提高，銷(xiāo)售費(fèi)用明顯降低，營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行效率大幅提升，營(yíng)銷(xiāo)效率的提高同時(shí)帶來(lái)了企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。

【案例點(diǎn)評(píng)】
企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革只是完成了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，國(guó)企改制歸結(jié)起來(lái)要完成三項(xiàng)任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，但要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。

事實(shí)上銷(xiāo)售數(shù)額的下降僅僅是各種矛盾的綜合反映，表現(xiàn)在從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)，解決矛盾可以從各個(gè)角度入手，但無(wú)論如何銷(xiāo)售對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是迫切的，營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此如何保證營(yíng)銷(xiāo)體系的發(fā)展與穩(wěn)定是改制企業(yè)抗拒風(fēng)險(xiǎn)、渡過(guò)危機(jī)重要的一環(huán)。

登尼特企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)機(jī)以資本加俱樂(lè)部作為載體，背靠多個(gè)集團(tuán)、財(cái)團(tuán)、社團(tuán)和專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，以專(zhuān)業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)隊(duì)配合運(yùn)作模式，主營(yíng)經(jīng)管投融、改制重組、兼并收購(gòu)、上市退市業(yè)務(wù)。如需了解更多關(guān)于企業(yè)改制、國(guó)企改制或需要進(jìn)行企業(yè)改制方案的業(yè)務(wù)辦理或案例索取，請(qǐng)致電登尼特：852-27826888（香港）；400-880-8199（中國(guó)）；或QQ咨詢(xún)：2355725082.或登錄m.idealinternationalservices.com或www.ono-bbb.com查看。

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